海爾總部有兩樣東西為外界廣泛知曉，其一是總部大樓前的海爾兄弟塑像，是動畫片中人物的模型;其二是一把錘頭，是1985年張瑞敏砸爛76臺海爾冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是廢品”的質(zhì)量理念，也砸出了如今的白色家電巨頭——海爾。

　　30多年來，張瑞敏披荊斬棘，將山東青島一家瀕臨倒閉的冰箱廠塑造成了國際著名家電品牌。有人說，海爾的成功是張瑞敏經(jīng)營管理能力的巨大成功。一家成功的企業(yè)如何繼續(xù)加強管理，創(chuàng)造另一個輝煌?近日，在世界智能大會上，海爾集團董事局主席提出了“人單合一”的管理理念。他表示，核心是組織的顛覆和薪酬的顛覆。他說：“我們這兒不定薪酬，你創(chuàng)造的用戶價值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒有創(chuàng)造用戶價值，你就必須離開。”

　　誠質(zhì)為先錘有聲

　　4月10日晚，青島海爾發(fā)布公告，稱擬在中歐國際交易所D股市場上首次公開發(fā)行股票并上市，本次發(fā)行D股股數(shù)不超過4億股。

　　所謂D股，指注冊在中國境內(nèi)的股份有限公司，在中歐所上市的股票。中歐所是上海證券交易所、德意志交易所集團、中國金融期貨交易所合資設立的。德交所是德國法蘭克福證券交易所的運營主體，法蘭克福交易所的上市交易規(guī)則適用于中歐所D股市場。

　　作為海爾集團旗下上市公司之一，青島海爾的發(fā)展離不開張瑞敏的努力。34年間，張瑞敏把一個虧損147萬元的海濱小廠，打造成一家年收入2400億元的跨國集團，業(yè)績漲幅超16萬倍。這其中，是時代改革浪潮的推動，也是老一輩企業(yè)家的臥薪嘗膽。

　　1984年，張瑞敏被派到海爾集團前身——青島日用電器廠——當廠長，此前一年里已有3位廠長申請調(diào)離。這是塊燙手山芋，資不抵債，虧空147萬元，而當時一張電影票才0.3元。新官上任第一天，張瑞敏收到53份請調(diào)報告。“工人8時來，9時走，10時在大院里扔個手榴彈都炸不死人”。

　　他為此制定了13項規(guī)定，其中甚至包括“不準在車間里大小便”。此外，工資問題是最令人頭疼的。銀行不給集體小廠借錢，張瑞敏只得去生產(chǎn)隊借錢，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1萬元。

　　為了提升效益，引進先進技術成了當務之急。得知德國冰箱制造公司利勃海爾有意愿對外輸出技術與設備，張瑞敏極力爭取奔赴德國，準備引進亞洲第一條四星級冰箱生產(chǎn)線。

　　張瑞敏回憶說，在德國時有一個晚上安排節(jié)日煙花，陪同方對他說：“這是從中國進口的煙花，中國的工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明非常棒!”

　　張瑞敏聽著很不舒服，而白天談判的一幕更是令人尷尬。張瑞敏覺得設備價格昂貴，試著砍價，三番五次后德國人怒了，將本子摔到桌上：“德國設備就這個質(zhì)量、這個價格，你們可以不買。只有我們才會有奔馳、寶馬這樣的好品牌。”

　　張瑞敏深受刺激，定下一個原則：要塑品牌，而不是給外國產(chǎn)品進行代工。媒體報道，如今張瑞敏的日記本里仍夾著第一次出國的登機牌。

　　師傅引進門，修行在個人。海爾的破繭之路依然不順。1985年，客戶反映冰箱有毛病，張瑞敏到庫房檢查，發(fā)現(xiàn)76臺冰箱存在問題。有人提議將它們低價賣給員工，張瑞敏掄起錘頭，冰箱變廢鐵。他說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺、7600臺次品冰箱。”

　　據(jù)報道，當時不少員工心疼得直流淚。一臺冰箱800多元，相當于一個普通員工兩年的薪水。而當時市場供不應求，“紙糊的冰箱也能賣出去”。多年后那把錘頭被國家博物館收藏，編號092。

　　在厲行改革后，海爾集團的情況很快好轉(zhuǎn)，但張瑞敏依舊不滿意。他對記者透露：“我希望不管走到世界哪個地區(qū)，人家都會說，這個產(chǎn)品我們信得過，它是中國造的。”

　　1995年，在通過激活“休克魚”的做法讓前期收購的70多家企業(yè)起死回生后，海爾集團已經(jīng)成為國內(nèi)最有競爭力的白色家電巨頭。在此背景下，張瑞敏提出了多元化集團戰(zhàn)略，開始全面向醫(yī)藥、電視、家居等產(chǎn)業(yè)擴張。

　　1996年11月，海爾藥業(yè)成立，注冊資本756萬美元。當時依靠一款叫“采力”的保健品，海爾藥業(yè)的銷售規(guī)模迅速超過了1億元。“采力”在1997年的短暫輝煌后迅速衰落，此后海爾藥業(yè)開發(fā)的其他藥品都沒能取得成功。

　　在這樣的情況下，張瑞敏在1998年加大了對海爾藥業(yè)的投入力度，還引進了香港勇獅集團作為戰(zhàn)略投資者，其持有海爾藥業(yè)25%的股權(quán)。

　　哈佛演講助東風

　　見海爾集團CEO張瑞敏前，記者要穿過由數(shù)百個海爾歷史事件“串起”的長廊，其中有道流動的阿拉伯數(shù)字門簾。這道門簾1.5米深，簾條細且密，穿過多少有種困在其中的感覺。就像這個時代，數(shù)字把每個人、每家企業(yè)緊緊地裹住。

　　1998年，海爾集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)162億元。

　　這一年，張瑞敏登上了哈佛講壇。他是第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

　　1998年3月25日，受哈佛商學院教授林恩·潘恩邀請，張瑞敏前往哈佛商學院參加“海爾文化激活休克魚”案例研討并當堂指導學生。被問及為何選擇海爾集團，林恩·潘恩教授說，海爾集團不僅學習借鑒國外好的經(jīng)驗，還結(jié)合中國國情，創(chuàng)造了一套適合中國的管理辦法。“偌大的U形教室座無虛席，連臺階上也坐著數(shù)位‘旁聽生’。原定一小時的案例討論，持續(xù)了一個半小時仍未結(jié)束。”潘恩教授后來說。

　　階梯式的圍坐現(xiàn)場，眼神溫和的張瑞敏在談及“時代”時，常會做出手勢。潘恩教授稱張瑞敏是“時代的敲門人”。

　　面對知名經(jīng)濟學家、學者和學生，張瑞敏在演講中使用“時代”這個詞匯不下10次。

　　“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。張瑞敏2012年說出的這句話被很多人視為“哲學味道”的企業(yè)警句。美國權(quán)威商業(yè)周刊《戰(zhàn)略與經(jīng)營》直接稱張瑞敏是“中國的哲學家”。

　　“所謂成功不過是踏準了時代的節(jié)拍，但時代在不斷變化，一旦踏不準就萬劫不復。”張瑞敏如是說。就像每次步入辦公室，首先問候他的是《財富》周刊“企業(yè)巨輪慢慢沉沒”的封面。

　　距海爾集團30公里外的青島酷特智能股份有限公司，總裁張?zhí)N蘭說：“這句話很對，也很殘酷，讓我們總是很焦慮。”

　　焦慮半生不懈怠

　　張瑞敏對時代迭代、市場變化一直是敏銳的，他提醒海爾人永遠要有憂患意識。18年前的2000年，他就意識到互聯(lián)網(wǎng)蒼穹下的經(jīng)濟巨變，提出了“用戶”概念，這是海爾集團進入21世紀的原點。

　　1993年6月，張瑞敏寫了一篇文章，用老子《道德經(jīng)》中的“物壯則老”提醒海爾人永遠要有憂患意識，不要陶醉在曾獲得的若干個第一名中。“要么是羊，要么是狼”。

　　“我想反問，我哪天不是焦慮萬分的?”面對前來采訪的記者，1949年出生的張瑞敏問了這句話。從1984年創(chuàng)立海爾集團至今，張瑞敏34年的歲月痕跡深深烙印在這家企業(yè)上。他深知昨天成功的楷模皆可成為失敗的典型，“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”。

　　很快，有的樓塌了。手機霸主諾基亞在21世紀快速衰落，2013年時任CEO約瑪·奧利拉留下最后一句話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”

　　“諾基亞的問題是戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問題”。2014年，張瑞敏在與美國麻省理工學院客座教授阿爾斯蒂尼等人作交流時，一針見血地指出諾基亞的組織結(jié)構(gòu)是“線性和單向”的。從產(chǎn)品立項、研發(fā)到銷售，邏輯不可逆，市場是否接受卻難以反推。

　　此時的海爾集團已提出“人單合一”管理理念近10年。追溯這一模式的建立，要考究張瑞敏的“網(wǎng)絡化”情結(jié)。2000年，在世界經(jīng)濟論壇中國企業(yè)高峰會上發(fā)言后不久，張瑞敏在內(nèi)刊上發(fā)表了《新經(jīng)濟之我見》這篇文章。

　　記者注意到，18年前的這篇文章中首次出現(xiàn)了“用戶”字眼。張瑞敏就像所崇敬的管理學大師彼得·德魯克一樣，在海爾集團內(nèi)部啟蒙：“網(wǎng)絡使距離消除到零，傳統(tǒng)的連續(xù)性格局被打破及傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)消亡。”

　　“你的競爭對手、你的用戶不再局限于區(qū)域性市場、商場，而是全球性網(wǎng)絡”。18年前張瑞敏的這番話，如今看來是準確預言。他在文中還定義了“新經(jīng)濟”，直陳應以網(wǎng)絡技術為基礎，以創(chuàng)新為核心，由新科技驅(qū)動發(fā)展。

　　彼時，海爾集團正在實施全球化戰(zhàn)略，發(fā)展迅猛。2000年海爾集團營收406億元，同比增長超過五成;2001年營收破600億元;2002年營收達到711億元。不過，追求利潤從來不是張瑞敏的目的。在2009年彼得·德魯克誕辰100周年時，張瑞敏公開說：“創(chuàng)造顧客，才是企業(yè)的靈魂。”

　　“在短缺經(jīng)濟時代，商品只要能生產(chǎn)出來就能賣出去。但高額利潤不能保證明天的生存。供求關系變化后，很多企業(yè)難以生存。”張瑞敏說。

　　2017年底，曾經(jīng)的冰箱“巨人”新飛瀕臨倒閉，寧波寶潔電器等多個中小品牌相繼“雨打風吹去”。從這個角度回看海爾集團的改革，令人刮目。

　　“雞蛋從外面打破是人們的食物，如果從內(nèi)部打破卻是新的生命”。這是張瑞敏常說的話。

　　“人單合一”不簡單

　　過去中國企業(yè)沒有自己的商業(yè)模式，傳統(tǒng)古典管理理論在互聯(lián)網(wǎng)面前崩塌。張瑞敏對“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團的啟蒙運動。

　　在1985年砸冰箱時，張瑞敏發(fā)現(xiàn)企業(yè)中最關鍵的因素是“人”。很快，海爾集團成為國內(nèi)首個以員工名字命名創(chuàng)新成果的企業(yè)，如“啟明焊槍”“曉玲扳手”。海爾還率先提出了“日清工作法”，并向全國企業(yè)推廣。

　　張瑞敏說：“中國企業(yè)過去沒有自己的商業(yè)模式，只能學國外的，比如日本的、美國的。但到21世紀，傳統(tǒng)的管理理論開始崩塌”。

　　張瑞敏從彼得·德魯克“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”中獲取靈感，但中國企業(yè)的管理模式應該是怎樣的?“沒有了路標，即使再過10年，也是扭著秧歌前行”。

　　2005年9月，張瑞敏對外闡述了海爾集團的“人單合一”管理理念，“人”是員工，“單”是用戶需求。“人單合一”是把員工與用戶結(jié)合到一起。在他眼中，顧客是匿名的，而用戶是能夠與企業(yè)實時交互的群體，先有用戶后有產(chǎn)品。

　　2008年，海爾集團開始“砸?guī)齑?rdquo;，“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，把設在企業(yè)和用戶之間引發(fā)信息失真的傳動輪卸掉，讓企業(yè)和用戶直接連在一起，去掉中介，嘗試根據(jù)用戶需要生產(chǎn)產(chǎn)品。

　　不僅是“砸?guī)齑?rdquo;，張瑞敏開始了針對“人”和“組織”的去中心化。

　　2014年，在沃頓商學院全球論壇上，張瑞敏提出要去掉1萬名中層管理者。他說：“企業(yè)里的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，也不會把市場的情況反映出來。”

　　此時距2005年提出“人單合一”管理理念已近10年。張瑞敏知道，拖的時間越長，不成功的可能性就越大。他在2015年底說：“(去管理層)就是在自殺，但不能無限制地拖下去。”

　　“有人說我是激進式改革，我挺高興。這樣做要比當年砸冰箱難得多，分量也重得多”。這是張瑞敏留給記者的一句話。

　　龐大的中間層沒有了，海爾集團只有平臺主、小微主和創(chuàng)客3種人，創(chuàng)建了物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式。海爾集團依托各平臺主對小微主提供風投等服務和支持，進而為股東獲取收益。支撐這一體系的，是決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)的下放。

　　在2018年的海爾集團年會上，張瑞敏用《史記》里的“一舉不得、前功盡棄”做結(jié)束語。創(chuàng)業(yè)，海爾集團還在路上。

　　結(jié)語

　　歲月易逝，海爾集團也步入了“后張瑞敏時代”。2016年12月，海爾集團宣布周云杰出任海爾集團總裁，梁海山出任執(zhí)行總裁，張瑞敏依然擔任集團董事長和CEO職務。

　　此前海爾集團旗下的兩大上市公司青島海爾與海爾電器，分別由梁海山、周云杰掌管，集團實行輪值總裁制。此次任命也宣告了輪值總裁制的結(jié)束。

　　有業(yè)內(nèi)人士表示，海爾集團需要從“張瑞敏時代”過渡到第二代領導人，輪值制度已經(jīng)完成使命，而且該退出了，但張瑞敏需要對新管理層“扶上馬，送一程”，因此仍擔任職務。當下的張瑞敏擔子輕了，似乎有更多時間花在閱讀上。

　　他的司機說，張瑞敏只要一上車就看書。張也曾對媒體透露，如今每周會讀兩本書，一年下來會讀100多本書，一開始讀管理學的書，后來擴展到哲學、古典文學等領域。據(jù)說他的辦公室里有個大書庫，藏書多到需要專業(yè)圖書管理員打理。

　　張瑞敏說：“我要做的，就是下放決定權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)。我現(xiàn)在沒有權(quán)力。”

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